中交集團所屬中交一公局集團自入選“雙百”名錄以來，深刻領悟國務院國資委改革精神，“吃透”混改的政策要求，在中交集團的指導下，大膽創新、全面論證、穩慎實踐，全面踐行混合之路，實現國有資本做強做優做大。截至2021年上半年，中交一公局集團累計投資18家各具特色的股權多元化和混合所有制公司，以投入5.2億元資本金，掌握10億資本金規模的企業，吸引非公資本2.5億，放大了國有資本效能。
健全管控體系，建立股權管理制度流程
一是建立股權管理體系架構。黨委對股權決策方向負總責，董事會落實股權管理的決策作用，組建由戰略發展部牽頭，財務資金部、法律風控部為核心的股權管理“專班”，配置投前、投后專職管理崗位人員，組建近50人的外派董高監隊伍。
二是建立健全股權管理的根本制度。搭建股權合作公司全過程制度管控體系，從股權投資、法人治理、人事管理、業務管理、重大信息等7個方面進行規范；注重明事立人，形成一套派出人員“選、派、評、退”的全過程制度規范。
三是強化流程管理，嚴把風險管控。開展法律盡調、財務審計、資產評估和并購項目過渡期審計等風險控制流程，精準制定股權投資的模式、路徑，組織評審，履行中交集團、中交一公局集團的股權投資決策程序。
踐行初心使命，用活用實混改工具
一是補短板、促轉型、做引領。橫向拓展基礎設施綜合服務商產業鏈，出資組建一公局建工集團等子公司�？v向引領運營能力的升級，利用股權模式中標“天津地鐵2、3號線”存量運營項目。
二是擴資源、增規模、促提升，與多家地方政府股權、設計院開展股權合作，成立以“區域綜合性裝配式、綠色建材”為核心的新型裝配式產業，布局雙碳；與地方平臺公司充分合作，控股參股中交宏泰公司、中交蘇州公司、城市更新等股權合作公司。
轉換經營機制，踐行現代化企業的管理要求
一是認真履行股東權利義務。累計組織股東會74次，按股東決策清單出具202項決策事項。建立董事會議題的審核機制，僅2020年把控議題65項，有效降低股權合作投后風險。
二是切實發揮董事會、監事會的治理功能。8家控股公司均實行“三會一層”清單化管理，充分發揮董事會重大事項自主決策，僅2020年召開董事會次數41次，決議事項113項。
三是外派經理層關鍵崗位真正“坐到”股權公司。發揮雙方股東優勢，利用外派人員架起資源鏈接紐帶，將一公局集團發展優勢、資源優勢、管理優勢帶到股權公司。
四是將黨建優勢融入股權合作公司。制定并印發《混改公司黨組織建設方案》，目前8家控股混合所有制公司均完成黨組織建立，覆蓋率100%。
股權管理成效顯著，綜合競爭力大幅提升
一是戰略同盟已成規模，實現“千億級”合作效能。新業態方面，形成板塊引領、市場協同、業態提升的綜合效能，截止到7月底新業態項目累計達265億。進城方面，已實現656億城市片區項目、40億智慧城市項目，累計達700億，實現了千億級發展效能和支撐作用。
二是基礎設施綜合服務商能力更強。中交一公局集團實質控制公路、鐵路、市政、建筑、水利、機電六大類施工總承包資質，市政、房屋建筑、公路、風景園林四類工程設計甲級資質等，大幅提升企業全產業鏈、基礎設施綜合服務商的競爭力。
三是轉化經營機制效果顯著，股權公司健康發展。8家控股股權公司充分發揮靈活的市場化經營機制，水利公司、環保公司等公司根據發展定位，經理層自主決策管理人員的能進能出、能上能下。隨著股權公司的治理深入，營業收入、利潤貢獻、股權分紅的改革紅利將逐步顯現，持續推動股權公司健康發展，助力一公局集團高質量的“雙千億、500強”目標實現。
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